互联网巨头的体量不仅反映在业绩与用户规模上，更深层次的还反映在员工的数量上。当我们在讨论美团、腾讯、阿里、字节等等互联网巨头的时候，要随时记得，我们讨论的对象是员工体量5万到10万人之间的公司，而这些公司从1万人发展到5万人，可能只需要短短的几年时间。

如何在体量巨大的前提下还保持高速发展和创新活力，是每一个巨头要面临的最重要的问题，也是掩盖在业绩之下最深层的问题。对组织而言，管理和内部文化就是命运，本系列报告希望溯源腾讯、阿里、美团、快手、字节等核心互联网公司组织架构的变动及背后的逻辑，跳脱出财务研究的框架，从更真实的视角去探讨公司的治理体系及发展方向。

组织架构与产品矩阵是互联网公司两大最重要的发展逻辑,而这两大核心因素又是相互决定的。由于所处赛道不同，产品发展逻辑的不同，也造就了几大互联网巨头截然不同的基础组织架构。作为社交龙头，腾讯的产品决定资源;作为电商龙头，阿里巴巴的GMV决定资源;作为流量龙头,字节跳动的数据决定资源;而作为本地生活的龙头，美团的单量决定资源。

万人员工规模是互联网公司跨越式发展的分水岭,因此这里我们只针对一万人以.上的几家核心互联网巨头进行复盘。人是互联网公司最核心的资产，探究企业人力结构的分配，能够拆解出哪些业务部门得到了充分的资源和支持，从更真实的角度还原企业。京东70%以上的员工是仓储配送，美团60%以上的员工是BD，阿里巴巴40%的员工是运营与客服。

横向比较几家不同行业的组织结构，我们将几家巨头划分为两大类:

1、事业群机制一一以业务产品为核心架构。

2、 大中台小前台机制-以存储、计算、研发这三大基础设施为核心架构形成大中台，支撑业务小前台。